Automatisering van de informatievoorziening

Download de illustraties behorende bij het college: 208 KB

Inleiding

In de eerste drie hoofdstukken van deze sectie hebben we laten zien wat er komt kijken bij systeemontwikkeling, beheer en het trio "informatiebeleid, informatieplanning en architectuur". Vaak worden werkzaamheden in deze gebieden in projectverband uitgevoerd. In dit hoofdstuk laten we zien wat een project is en hoe projectmanagement de uitvoering van het project stuurt.

Leerdoelen

Na het bestuderen van dit onderwerp moet duidelijk voor u geworden zijn:

• Wat een project is.
• Wat de aspecten en taakvelden van projectmanagement zijn.
• Uit welke episoden een project bestaat.

Projecten

Ondernemingen worden beïnvloed door een groot aantal externe factoren. Niet alleen neemt het aantal invloedsfactoren, maar ook de intensiteit van deze invloedsfactoren steeds meer toe. Veel van deze factoren dwingen ondernemingen te reageren en te anticiperen. Dit veroorzaakt continue verandering en vereist voortdurende verbetering van de bedrijfsvoering, zoals ook blijkt uit onderstaand figuur. Door hun aantal en intensiteit kunnen deze gewenste of opgelegde veranderingen niet meer ad hoc worden opgepakt. De aard en omvang van deze veranderingen vragen om een integrale benadering waarbij grote delen van de onderneming bij de verandering worden betrokken.

 

Tegenwoordig worden veranderingen steeds vaker door middel van zogenaamde multidisciplinaire projecten gerealiseerd. De scope van deze projectmatig gerealiseerde veranderingen is verbreed tot de gehele levenscyclus van de verbetering, vanaf de voorbereiding van de investeringsbeslissing tot en met het gebruik op grote schaal van de resultaten.

 

Onder een project verstaan we : een geheel van activiteiten, uitgevoerd in een tijdelijk samenwerkingsverband en gericht op het bereiken van een oplossing voor overeengekomen problemen binnen bepaalde randvoorwaarden.

 

Het projectresultaat, de verzameling van op te leveren producten en diensten, moet worden bereikt binnen een begrensde tijd en met beperkte middelen, wil er sprake zijn van een succesvol uitgevoerd project. Tijdens het uitvoeren van een project wordt er een projectwereld in het leven geroepen, die na beëindiging van het project wordt opgeheven. Zij bestaat uit de projectvoering en het projectmanagement. Het bestaansrecht van de projectwereld is gebaseerd op een afspraak met een opdrachtgever. Samen met andere personen en groepen buiten de projectwereld behoort de opdrachtgever tot de projectomgeving. Onderstaand figuur toont u het projectbesturingsmodel [naar een algemeen besturingsmodel van De Leeuw]; het toont de samenhang tussen het projectresultaat, de projectomgeving, de projectwereld, de projectvoering en het projectmanagement.

 

In de rest van dit hoofdstuk gaan we verder in op projectmanagement, de opbouw van een project en de projectorganisatie.

Projectmanagement

Gedegen projectmanagement wordt gekenmerkt door:

• Een duidelijke functiescheiding tussen opdrachtmanagement en projectmanagement:

het opdrachtmanagement is verantwoordelijk voor de opdracht en het contact met de klant: het contact leggen, offreren en contracteren. Het projectmanagement zorgt voor de projectvoorbereiding en projectstart, de projectvoering en projectuitvoering en de projectafsluiting. De decharge en nazorg tenslotte behoren weer tot de verantwoordelijkheid van het opdrachtmanagement. Door deze verdeling van taken zijn zowel de belangen van de opdrachtgever en de opdrachtnemer als de zorg voor de daadwerkelijke ontwikkeling van informatievoorziening gewaarborgd. Opdrachtmanagement en projectmanagement dragen samen de verantwoordelijkheid voor het project.

• Een duidelijke projectorganisatie: het moet duidelijk zijn hoe de taakverdeling en de verantwoordelijkheden & bevoegdheden liggen binnen een project.
• Taakgeoriënteerd schatten, plannen en voortgang meten: een goed lopend project dient te worden gepland, risico’s moeten worden geschat en er moet continue worden gecontroleerd of het project nog op schema loopt.
• Het projectdossier als centrale opslagplaats voor de gegevens over het project.

Bovenstaande kenmerken dienen slechts één doel, namelijk het doel van projectmanagement, ofwel het zodanig besturen van het projectproces dat de projectopbrengst een optimale toegevoegde waarde heeft voor een vernieuwde, verbeterde bedrijfsvoering.

Alles wat u in deze paragraaf tot nu toe heeft kunnen lezen, staat nog eens samengevat in onderstaand figuur. Om tot een succesvol projectmanagement te komen moet er zorg gedragen worden voor vier aandachtsgebieden, namelijk het projectplan, risicomanagement, kwaliteitsborging en het projectdossier. Daarnaast kan het handig zijn om zoveel mogelijk gebruik te maken van geautomatiseerde hulpmiddelen zoals, planningsprogramma’s, risicoanalyse-pakketten enzovoorts.

Iedere projectmanager is verantwoordelijk voor zeven producten en daarom belast met zeven taakvelden. Onderstaand figuur geeft u een overzicht van deze taken en bijbehorende producten.

Het taakveld definiëren bestaat uit het vastleggen van de overeenkomst met de opdrachtgever en van alle afspraken met de projectomgeving.

Het taakveld organiseren bestaat uit het bepalen van het beleid, het inrichten en plannen van het project en het zorgen voor de levering van het projectresultaat en de afronding van het project.

Het taakveld leiden bestaat uit het in de gewenste beweging brengen en houden van de projectteams en de projectmedewerkers, het communiceren met de projectmedewerkers en het vergaren van de gereedgekomen producten.

Het taakveld meten bestaat uit het waarnemen van de projectwereld en van de projectomgeving en het vaststellen van de stand van zaken op het project.

Het taakveld analyseren bestaat uit het zoeken naar inzichten, oorzaken en verbanden, het bedenken van alternatieven, het uitwerken van opties en het komen tot gevolgtrekkingen en aanbevelingen voor het beslissen.

Het taakveld beslissen bestaat uit het nemen van strategische, tactische en operationele beslissingen.

Het taakveld participeren bestaat uit het verkrijgen en bestendigen van de eigen bewegingsruimte, het bewerkstelligen van overeenstemming en acceptatie in de projectomgeving, het verkrijgen van de nodige handtekeningen, het verwerven van de bijdragen van de projectomgeving aan het project, het communiceren met en het informeren van de projectomgeving en het leveren van het projectresultaat.

Tenslotte kent ieder taakveld zeven managementaspecten:

• Het resultaat (functionaliteit en kwaliteit) dat het project oplevert.
• De tijd die het project is gegund.
• Het geld dat voor het project is uitgetrokken
• De bemanning die het project uitvoert.
• De middelen die in het project worden aangewend.
• De informatie die bij het project een rol speelt
• De projectieomgeving, voor zover die van belang is voor het project.

Hierbij dient te worden opgemerkt dat het taakveld leiden zes managementaspecten kent, het leiden van de projectomgeving kan immers per definitie niet bestaan.

Projectepisoden

Ieder project kan opgedeeld worden in een aantal fasen, zie onderstaand figuur.

Ieder project kent een opstartfase, die we projectoprichting of projectinrichting noemen. Tijdens deze fase worden er afspraken gemaakt met de opdrachtgever over het project en wordt het project ingericht. Zo stelt de projectmanager in deze fase zowel het projectcontract als het projectplan op. Als het project tot een einde komt, treedt de fase van de projectbestending en de projectafronding in werking. Tijdens deze fase draait het om het bijhouden van afspraken met de projectomgeving, het leveren van het overeengekomen projectresultaat, de acceptatie van het resultaat door de projectomgeving en de nacalculatie en evaluatie. De meest omvangrijke fase echter van ieder project is de fase van de projectvoering en projectuitvoering. Tijdens deze fase wordt het project door het projectmanagement bestuurd en vindt het realiseren van het projectdoel plaats door het projectteam.

In de alinea hierboven vertelden wij u dat tijdens de fase van de projectvoering en projectuitvoering het project bestuurd wordt door het projectmanagement. Hoe deze besturingscyclus in elkaar zit, laten wij u zien door middel van onderstaand figuur.

Tijdens de projectvoorbereiding wordt er een plan van aanpak opgesteld, waarin o.a. staat beschreven wat wanneer en door wie moet worden opgeleverd tijdens of aan het einde van het project. De besturingscyclus is nu het continue proces van het uitvoeren van het project aan de hand van werkplannen. De resultaten die tijdens de uitvoering van het project ontstaan moeten continue getoetst worden aan de vooraf vastgelegde eisen, daarom is het van belang om tijdens de looptijd van het project continue te meten en te analyseren of de projectresultaten voldoen aan de eisen en of de omgeving veranderd is of andere verwachtingen heeft gekregen over de te bereiken resultaten. Mocht er een afwijking geconstateerd worden tussen dat wat gepland was en werkelijk is gerealiseerd dan kan de beslissing genomen worden om of de planning bij te sturen of de omgeving te beïnvloeden. De besturingscyclus komt tot een eind op het moment dat het project wordt opgeleverd en afgerond.

Zoals u zojuist heeft kunnen lezen is het van groot belang om ter voorbereiding van de uitvoeringsfase van een project een plan van aanpak (ook wel een projectplan genoemd) op te stellen. Taakbeschrijvingen voor de projectmedewerkers spelen in zo’n projectplan een belangrijke rol. Een takenpakket wordt vaak samengesteld volgens onderstaand schema.

Voor het omschrijven van een taak wordt er gekeken naar:

• Het waarom: waarom willen we een taak definiëren?
• Het waarover: waarover gaat de taakomschrijving?
• Het wat: wat willen we bereiken d.m.v. deze taak?
• Schatten: het is van belang om voor iedere taak de benodigde inspanning en de beïnvloedingsfactoren in te schatten
• Plannen: welke taken worden door wie en wanneer uitgevoerd? Wanneer is wat gereed of nodig?
• Voortgangsgegevens: hoe wordt er verantwoording afgelegd? Mogelijkheden tot vroegtijdig maatregelen nemen, zijn die er?

Bij time-boxing delen we het project op in een aantal kleinere eenheden. Per time-box moet nu bekeken worden wat er gedaan moet worden. De essentie van deze benadering is dat de opleverdatum wordt gefixeerd, dit heeft dus duidelijk gevolgen voor de taakomschrijvingen.

Naast dat een project time-boxed kan zijn, kan een project ook budget-driven zijn. Bij een budget-driven project staat de hoeveelheid mensen en middelen vast en is de reikwijdte variabel. Van de drie projectmanagementvariabelen die er zijn (mensen en middelen, tijd en reikwijdte), kunt u er dus altijd maar maximaal twee vastzetten.

Projectorganisatie

De projectleiding voert een aantal belangrijke taken uit, zoals het sturen van het project, het maken van planningen en het communiceren met projectleden en de projectomgeving. In die projectleiding dienen de volgende talenten aanwezig te zijn :

• Ploegbaas ( we moeten het einddoel halen )
• Conceptueel denker ( het geproduceerde resultaat moet goed genoeg in elkaar zitten ), soms is dit een architect.
• Administrateur of Boekhouder ( we moeten weten hoever we gevorderd zijn en er moet verantwoording kunnen worden afgelegd over het gebruik van de middelen )
• Diplomaat ( er moet met de projectomgeving worden onderhandeld )
• Sociaal werker ( waar mensen samen werken zijn er altijd wel wat relatieprobleempjes )

In het algemeen passen deze rollen niet op één persoon. Dus zien we vaak een aantal stafmanagers waaraan taken worden gedelegeerd.

Bij grote projecten is de dagelijkse projectleiding vaak verdeeld over meerdere personen. Uit onderstaand figuur blijkt dat de dagelijkse projectleiding bestaat uit een algemeen projectleider, een gebruikersprojectleider en een technisch projectleider.

Ieder project van enige omvang wordt geleid door zo’n projectgroep, zoals weergegeven is in onderstaand figuur.

Uit het vorige figuur, dat een schema is van een klassieke projectorganisatie, blijkt tevens dat de projectgroep sturing kan geven aan extern georiënteerde werkgroepen en intern georiënteerde werkgroepen. Daarnaast kunt u zien dat de projectgroep in haar beslissingen ter zijde kan worden gestaan door een aantal stafafdelingen, zoals kwaliteitszorg en communicatie & PR.

Projectplan en projectdossier

In deze laatste paragraaf van dit hoofdstuk willen we het onderscheid duidelijk maken tussen het projectplan en het projectdossier.

Het projectplan is het document dat centraal staat in ieder project. Een projectplan wordt tijdens de fase van projectoprichting opgesteld en gedurende de looptijd van het project geraadpleegd en aangepast als de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Een projectplan bestaat uit de volgende onderdelen, zie onderstaand figuur:

Gedurende de looptijd van het project wordt er allerlei documentatie opgeleverd, uit onderstaand figuur blijkt, dat we onderscheid maken in systeemdocumentatie en beheersdocumentatie. Systeemdocumentatie is documentatie die ontstaat over het gebouwde informatiesysteem, denk bijvoorbeeld aan gebruikshandleidingen. Beheersdocumentatie bevat documentatie over het beheersen van het project.

Het projectdossier tenslotte is het centrale dossier, waarin alle informatie over het project wordt opgeborgen.

Zoals uit onderstaand figuur blijkt, kunt u het projectdossier zien als de kaartenbak van een project.

Zo is er in het projectdossier aanwezig:

• Een algemeen projectdossier: bevat de offerte en het contract, het plan van aanpak, de voortgangsrapporten, evaluatierapporten enzovoorts.
• Een projectarchief: bevat correspondentie, verslagen, een logboek, productbeoordelingen enzovoorts.
• Historische informatie
• Standaarden: zoals documentatiestandaarden en standaarden m.b.t. de systeemontwikkelmethode of het ontwerp en de realisatie.
• Projectprocedures: zoals procedures voor probleemrapporten, wijzigingsvoorstellen, schatten en plannen, beheren van producten enzovoorts.
• Wijzigingendossier: hierin zijn de wijzingingsvoorstellen en de verslagen daarover opgeslagen.
• Probleemrapportdossier: dit dossier bevat de probleemrapporten en verslagen daarover.

Trends

• We zien een opbreken van grote projecten in een serie zwak gekoppeld klein projectjes, welks resultaten direct zijn in te voeren in de onderhavige bedrijfssituatie. Dit impliceert een overgang van projectmanagement naar programmamanagement.

Statements

• Een project dat aan zichzelf wordt overgelaten, streeft naar maximale wanorde.
• Grote projecten worden bijna altijd opgestart met een te kleine mentaliteit ( = methodologisch kader ) en groeien dan buiten proporties. Doe daarom eerst een "scope"-studie.
• Een automatiseringsafdeling kraakt onder elk eerste grote project.
• Methoden, technieken en tools zijn de steigers bij de ontwikkeling van een informatiesysteem, zonder deze zaken houd je het project niet in het gareel.
• De geavanceerdheid van de planning, bij een automatiseringsproject, is evenredig met de mate van onervarenheid van de projectleider.

 Oefeningen

• Wat is de essentie van een projectplan? Stel een projectplan op met één van onderstaande resultaten:
  • Een verhuizing.
  • In vier jaar cum laude afstuderen.
  • De bouw van een nieuwe woonwijk.

Vragen

• Noem enkele verschillen tussen projecten en processen.
• Waarom is het zo belangrijk om vooraf een duidelijke doelstelling te hebben in een project?
• Leg uit waarom resultaat, geld en tijd een spanningsveld vormen.
• Waarom zijn projectdossier en -rapportage belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing?
• Waarom is een projectplan (inclusief kwaliteitsplan) belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing?
• Noem de overeenkomst en het verschil tussen een projectdossier en de systeemencyclopedie.
• Waarom is risicomanagement belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing?
• Wat zijn de belangrijkste valkuilen bij projectmanagement?
• Waarom is kwaliteitsborging belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing?

Definities

doorlooptijd
De doorlooptijd van een project (of projectactiviteit of projecttaak) is het tijdsverschil tussen de aanvang en het einde daarvan, ongeacht de in die periode bestede tijd.

mijlpaal
Een mijlpaal is een tussentijds doel dat een tijdvak (van een projectfase of ontwikkelfase) afsluit, en waaraan de voortgang van het project kan worden gemeten.

opdrachtgever
Een opdrachtgever is de ontvanger van een product (eventueel dienst) dat wordt geleverd door een opdrachtnemer [naar ISO 8402].
De opdrachtgever is degene binnen de gebruikersorganisatie die namens de directie van het bedrijf opdracht geeft tot het leveren van een product (of dienst), en die na acceptatie van de eindproducten decharge kan geven van de opdracht.

opdrachtnemer
Een opdrachtnemer is een bedrijf of individu dat een product (eventueel dienst) levert aan een opdrachtgever [naar ISO 8402].

plan van aanpak
Een plan van aanpak voor activiteiten in het algemeen bevat a) een concrete omschrijving van het met de activiteiten te bereiken doel (bijvoorbeeld de te verrichten diensten en de op te leveren producten), alsmede b) een beschrijving van de weg die naar dat doel leidt (aanpak, methode, technieken, standaarden, hulpmiddelen, benodigde hulpbronnen) uitgedrukt in een globale planning.
Een plan van aanpak kan betrekking hebben op het gehele project, op één projectepisode of op één projectfase.

planning
Een planning is een tijdschema waarin wordt aangegeven wanneer wat gedaan moet worden en wanneer wat af moet zijn (mijlpalen).
M.b.v. van een planning kan bepaald worden wanneer welke hulpbronnen beschikbaar moeten zijn. Dit maakt het mogelijk om de hulpbronnen efficiënt te gebruiken.

project
Een project is een geheel van activiteiten, uitgevoerd in een tijdelijk samenwerkingsverband en gericht op het bereiken van een welomschreven projectopbrengst binnen bepaalde randvoorwaarden.
Projectmatig werken ligt voor de hand wanneer:

• eenmalig een maximale prestatie moet worden geleverd;
• de gewenste opbrengst volstrekt nieuw is, dan wel veel nieuwe elementen omvat;
• mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden de projectopbrengst samen moeten realiseren.

projectadministratie
De projectadministratie van een project is het geheel van documenten en gegevens voor de beheersing en verantwoording van de verschillende managementaspecten.

projectarchief
Het projectarchief van een project bevat de inhoudelijke producten en managementproducten met een officiële status, de correspondentie, de notulen en verslagen, de ervaringsfeiten, de schattingen en calculaties, de waarnemingen en analysen, de handleidingen (manuals) en de relevante literatuur. Het projectarchief is onderdeel van het projectdossier.

projectcontract
Het projectcontract is het contract voor een project: de schriftelijke vastlegging van de overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het projectcontract omschrijft de te leveren producten en andere rechten en plichten van beide partijen..

projectdocumentatie
Projectdocumentatie omvat de documenten die dienen voor het projectmanagement. Hieronder vallen dus niet de documenten die de te bouwen componenten van de informatievoorziening beschrijven; dàt is de systeemdocumentatie. Projectdocumentatie ontstaat parallel aan de inhoudelijke activiteiten, en kan eventueel worden voortgezet tijdens het gebruik, exploitatie en onderhoud van de opgeleverde projectopbrengst.
Wanneer we spreken over projectdocumentatie, dan bedoelen we de inhoud; daarnaast is er een begrip voor de structuur die we daaraan geven: het projectdossier.

projectdossier
Het projectdossier van een project is het centrale dossier waarin alle projectdocumentatie wordt verzameld.

projectplan
In het projectplan legt de projectmanager vast hoe hij het project heeft georganiseerd.
De inhoud van het projectplan kent vijf clusters:

• visie op het project;
• aanpak en werkwijze;
• hoofdproductieplan (waarin begrepen de projectplanning);
• detailplanningen en
• projectwerkinstructies.

In de praktijk komt het projectplan ook onder andere namen voor (zoals plan van aanpak). Wanneer het projectplan is voorzien van de voor de uitvoering van het plan benodigde details, wordt het operationeel plan genoemd.

projectspecifiek kwaliteitssysteem
Een projectspecifiek kwaliteitssysteem is het kwaliteitssysteem voor een specifiek project gebaseerd op de behoeften in de gegeven projectsituatie, het kwaliteitssysteem van de opdrachtgever en het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer.

risico
Onder een risico(factor) verstaan we de kans op het optreden van een bepaald ongewenst effect bij (of als gevolg van) een zekere gebeurtenis of activiteit.
Een risicofactor is een bedreiging voor een project. Als een risicofactor werkelijkheid wordt, heeft dat negatieve gevolgen voor de doorlooptijd, de kosten en/of de opbrengst van het project.

risicomanagement
Risicomanagement is een verzameling technieken voor het identificeren, waarderen, structureren, reduceren en bewaken van risico’s.

schatten
Onder schatten verstaan we het verkrijgen van een antwoord op de vraag, hoeveel ontwikkelinspanning (van welk niveau van kennis en ervaring), doorlooptijd en middelen waarschijnlijk nodig zijn voor het realiseren van een product dat voldoet aan gegeven eisen aan functionaliteit en kwaliteit.

voortgang
Voortgang is de afname van de hoeveelheid nog uit te voeren werk.

Literatuurverwijzingen

• Bauer A.H. en Rijsenbrij D.B.B. ( 1987 ), Projectbeheer : de administratieve kant van de projectvoering, Informatie 29 nr. 10 pp. 864-869.
• W.J. van Zijp en J.J.M. van de Pol, Projectmanagement, modellen uit de praktijk, Academic Service, 1996.
• P.A.M. Gerlof en A.H. Bauer, Het projectdossier, Academic Service, 1996